La Evaluación al Desempeño y el Control Interno

En las anteriores publicaciones abordamos el Marco Integrado de Control Interno basado en el modelo COSO 2o13 (MICI), ¿Qué tiene que ver el Marco de Control Interno con las Auditorías y Evaluaciones de Desempeño?

Como recordarás, el estudio del control interno surge desde los años setentas del siglo XX, en diversas organizaciones públicas y privadas, se han
presentado crisis de confianza con impactos financieros importantes que han repercutido en las condiciones de vida de las sociedades, pues  1987, 2002 y 2008 son años en las que estallaron las crisis financieras, quiebras financieras, nacionalizaciones bancarias, constantes intervenciones de los bancos, centrales de las principales economías desarrolladas, profundos descensos en las cotizaciones bursátiles y un deterioro de la economía global.

El MICI se ha adaptado como una herramienta para implementar y evaluar el control interno de las instituciones tanto privadas como públicas. Debido al cambio observado en las organizaciones y su entorno operativo y de negocios, desde la emisión del marco original a la actualidad, COSO publicó en mayo de 2013 la versión actualizada del Marco Integrado de Control Interno – COSO, toda vez que considera que “este marco
permitirá a las organizaciones desarrollar y mantener, de una manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno que puedan aumentar la probabilidad de cumplimiento de los objetivos de la entidad y adaptarse a los cambios de su entorno operativo y de negocio”. 1/

 

En México, luego de diversas auditorías al proceso de implantación del Acuerdo de Control Interno para la APF,  determinó, con base en los resultados del estudio núm. 1172, que la implantación de los sistemas de control interno en las instituciones del Sector Público Federal (SPF) incluidas en el mismo requiere de mayor impulso de sus titulares, toda vez que estos sistemas presentan debilidades en su estructura y compontes, por lo que es necesario actualizarlos o definirlos, según sea el caso, con base en el modelo COSO 2013.

Como resultado, el Sistema Nacional de Fiscalización, a través  del Grupo de Trabajo de Control Interno, con fecha 20 de noviembre de 2014, emitió el “Marco Integrado de Control Interno” para el sector público, basado en los componentes, principios y puntos de interés que las mejores prácticas internacionales consideran en esta materia. El cual proporciona un modelo general que puede ser adoptado y adaptado por las instituciones en los tres órdenes de gobierno, con el objeto de establecer, mantener y mejorar el sistema de control interno, a fin de cumplir con los objetivos institucionales.

El Segundo componente del MICI es la Administración de Riesgos, donde la Administración debe evaluar los riesgos que enfrenta la institución para el logro de sus objetivos.

Es en este punto donde se vincula la auditoría y evaluación al desempeño con el MICI, pues la Administración debe definir los objetivos en términos específicos y medibles para permitir el diseño del control interno y sus riesgos asociados. Los términos específicos deben establecerse clara y completamente a fin de que puedan ser entendidos fácilmente. Los indicadores y otros instrumentos de medición de los objetivos permiten la evaluación del desempeño en el cumplimiento de los objetivos. Estos últimos, deben definirse inicialmente en el proceso de establecimiento de objetivos y, posteriormente, deben ser incorporados al control interno.

Los  objetivos definidos en términos específicos, Para deben ser comunicados y entendidos en todos los niveles en la institución. Esto involucra la clara definición de qué debe ser alcanzado, quién debe alcanzarlo, cómo será alcanzado y qué límites de tiempo existen para lograrlo. Todos los objetivos pueden ser clasificados de manera general en una o más de las siguientes tres categorías: de operación, de información y de cumplimiento. Los objetivos de información son, además, categorizados como internos o externos y financieros o no financieros. La Administración debe definir los objetivos en alineación con el mandato, la misión y visión institucional, con su plan estratégico y con otros planes y programas aplicables, así como con las metas de desempeño.

Para evaluar su desempeño, la Administración debe definir objetivos en términos medibles. De este modo se contribuye a la objetividad y neutralidad de su evaluación, ya que no se requiere de juicios subjetivos para evaluar el grado de avance en su cumplimiento. Al expresar la mesurabilidad de los objetivos hablamos de una forma cuantitativa y/o cualitativa que permita una medición razonablemente consistente.

No se debe perder de vista la existencia de un marco legal, regulatorio y normativo que se debe cumplir, pues ha de incluirse en los objetivos institucionales. Adicionalmente, debe fijar expectativas y requerimientos internos para el cumplimiento de los objetivos con apoyo de las normas de conducta, el programa de promoción de la integridad, la función de supervisión, la estructura organizacional y las expectativas de competencia profesional del personal. 

Los objetivos definidos deben ser consistentes con los requerimientos externos y las expectativas internas de la institución, así como con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Estatal de Desarrollo, los Programas Sectoriales, Especiales y demás planes, programas y disposiciones aplicables. Esta consistencia permite a la Administración identificar y analizar los riesgos asociados con el logro de los objetivos.

Finalmente,  la Administración debe determinar si los instrumentos e indicadores de desempeño para los objetivos establecidos son apropiados para evaluar el desempeño de la institución. Para los objetivos cuantitativos, las normas e indicadores de desempeño pueden ser un porcentaje específico o un valor numérico. Para los objetivos cualitativos, podría necesitar diseñar medidas de desempeño que indiquen el nivel o grado de cumplimiento, como hitos.

La Auditoría de Desempeño hará la evaluación si los entes públicos cumplieron con sus objetivos, metas y atribuciones, y si ejercieron los recursos de acuerdo con la normativa y el fin para el cual les fueron asignados. Empleará los criterios de evaluación:  eficacia, eficiencia y economía, así como la calidad de los bienes y servicios, la satisfacción del ciudadano y el comportamiento de los actores, cuando ello resulte procedente.

Por lo cual, es muy recomendable implementar el sistema de control interno, pues esta herramienta nos ayudará en la gestión por resultados que se busca en la administración pública de nuestro país.

 

 

 

1/ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework.
Estados Unidos de América, mayo de 2013.

Definiciones para el Marco Intregrado de Control Interno

Definiciones para el Marco Intregrado de Control Interno

Compartimos las definiciones presentadas por el Grupo de Trabajo de Control Interno del SNF.

Para los efectos del Marco Integrado de Control Interno para el Sector Público se entenderá por:

Administración. Personal de mandos superiores y medios, diferente al Titular, directamente responsables de todas las actividades en la institución, incluyendo el diseño, la implementación y la eficacia operativa del control interno.

Atributos. Información adicional que proporciona una explicación más detallada respecto de los principios y los requisitos de documentación y formalización para el desarrollo de un Sistema de Control Interno efectivo.

Competencia profesional. Cualificación para llevar a cabo las responsabilidades asignadas. Requiere habilidades y conocimientos, que son adquiridos generalmente con la formación y experiencia profesional y certificaciones. Se expresa en la actitud y el comportamiento de los individuos para llevar a cabo sus funciones y cumplir con sus responsabilidades.

Controles a nivel institución. Controles que tienen un efecto generalizado en el sistema de control interno institucional; los controles a nivel institución pueden incluir controles relacionados con el proceso de evaluación de riesgos de la institución, ambiente de control, organizaciones de servicios, elusión de controles y supervisión.

Controles generales. Políticas y procedimientos que se aplican a todos o a un segmento amplio de los sistemas de información institucionales; los controles generales incluyen la gestión de la seguridad, accesos lógicos y físicos, configuraciones, segregación de funciones y planes de contingencia.

Elusión de controles. Omisión del cumplimiento de las políticas y procedimientos establecidos con la intención de obtener beneficios personales, simular el cumplimiento de ciertas condiciones o propiciar actividades comúnmente ilícitas.

Estructura organizacional. Unidades administrativas, procesos sustantivos y adjetivos y cualquier otra estructura utilizada por la Dirección para lograr los objetivos institucionales.

Evaluación a los sistemas de Control Interno. Proceso mediante el cual, servidores públicos independientes a los responsables de los procesos susceptibles de evaluación o a través de externos, determinan la idoneidad, eficacia, eficiencia y en la aplicación del control interno en la institución, las unidades administrativas, los procesos, funciones y actividades, y definen e informan las debilidades del Sistema de Control Interno.
Indicadores de desempeño. Medidas de evaluación del desempeño de la institución en el logro de los objetivos.

Información de calidad. Información proveniente de fuentes confiables y que es adecuada, actual, completa, exacta, accesible y proporcionada de manera oportuna.

Institución o instituciones. Dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, Estatal o Municipal, según corresponda, así como los Órganos Constitucionales Autónomos, y los entes que conforman los Poderes Legislativo y Judicial.

Importancia relativa. Es la conclusión, respecto del análisis de la naturaleza e impacto de cierta información, en la que la omisión o presentación incorrecta de ésta, no tiene efectos importantes en las decisiones que los diversos usuarios adopten.

Líneas de reporte. Líneas de comunicación, internas y externas, a todos los niveles en la institución que proporcionan métodos de comunicación que pueden circular en todas las direcciones al interior de la estructura organizacional.

Mejora continua. Proceso de optimización y perfeccionamiento del Sistema de Control Interno; de la eficacia, eficiencia y economía de su gestión; y de la mitigación de riesgos, a través de indicadores de desempeño y su evaluación periódica.

Objetivos cualitativos. Objetivos que la Dirección puede necesitar para diseñar indicadores de desempeño que señalen el nivel o grado de desempeño, tales como hitos.

Objetivos cuantitativos. Las normas e indicadores de desempeño pueden ser un porcentaje específico o un valor numérico.

Políticas. Declaraciones de responsabilidad respecto de los objetivos de los procesos, sus riesgos relacionados y el diseño, implementación y eficacia operativa de las actividades de control.

Planes de contingencia. Proceso definido para identificar y atender la necesidad institucional de responder a los cambios repentinos en el personal y que pueden comprometer el Sistema de Control Interno.

Sector Público. La Administración Pública Federal, Estatal o Municipal, según corresponda, así como los Órganos Constitucionales Autónomos, en su caso.

Seguridad razonable. Alto nivel de confianza, más no absoluto, de que los objetivos de la institución serán alcanzados.

Sistema de información. Personal, procesos, datos y tecnología, organizados para obtener, comunicar o disponer de la información.
TIC. Tecnologías de Información y Comunicaciones; procesos de información habilitados con la tecnología.

Titulares. Secretarios, Directores Generales, Coordinadores, Delegados, Jefes, Procuradores o cualquier otro funcionario de primer nivel de las instituciones del sector público, con independencia del término con el que se identifique su cargo o puesto.

Unidades administrativas. División administrativa, establecida en instrumento jurídico respectivo, de los ejecutores de gasto del sector público y que para efectos de la programación, presupuesto, ejercicio, control y evaluación del gasto público federal estén constituidas en unidades responsables.

 

Marco Integrado de Control Interno (MICI), (Descarga)

Marco Integrado de Control Interno (MICI), (Descarga)

Las entidades gubernamentales cuentan con planes y programas que buscan el desarrollo nacional a través de bienes y servicios para generar condiciones de bien estar social. Los titulares de la función gubernamental tienen la tarea ineludible consiste, entre otras cosas, en ejecutar una adecuada programación, seguimiento y control de los recursos que impulsen el cumplimiento del mandato, la misión, visión y sus objetivos; promuevan la rendición de cuentas, la transparencia y el combate a la corrupción, y garanticen el mejoramiento continuo del quehacer gubernamental.

En este sentido, la implementación de un Sistema de Control Interno efectivo representa una herramienta fundamental que aporta elementos que, promueven la consecución de los objetivos institucionales; minimizan los riesgos; reducen la probabilidad de ocurrencia de actos de corrupción y fraudes, y consideran la integración de las tecnologías de información a los procesos institucionales; asimismo respaldan la integridad y el comportamiento ético de los servidores públicos, y consolidan los procesos de rendición de cuentas y de transparencia gubernamentales.

El Sistema Nacional de Fiscalización (SNF), tiene como responsabilidad: generar estrategias, en los tres órdenes de gobierno, de acuerdo a su ámbito de competencia, para homologar la normativa en materia de control interno; asegurar la fiscalización del control interno de las instituciones auditadas, en los programas de auditoría e identificar los cambios legales, estructurales y normativos que permitan fortalecer a las instancias de control.

El Grupo de Trabajo de Control Interno, del SNF, desarrolló el Marco Integrado de Control Interno (MICI) para el Sector Público, aplicable a los tres órdenes de gobierno, basado en los componentes, principios y puntos de interés que las mejores prácticas internacionales en la materia ponen de manifiesto.

Compartimos una síntesis del MICI elaborada por la Auditoría Superior del Estado de Campeche.

 

¿De qué hablamos cuando hablamos de Gobierno Abierto? Justine Dupuy

¿De qué hablamos cuando hablamos de Gobierno Abierto? Justine Dupuy

Justin Dupuy es Licenciada en Historia por La Sorbona, realizó la maestría en periodismo y técnicas de la información en la Universidad de Estrasburgo, Francia. Desde 2004 hasta 2007 ejerció el trabajo de periodista en Radio Francia y en varios periódicos. Desde 2007 se integró al equipo de Fundar. Actualmente es coordinadora del área de Rendición de cuentas y Combate a la corrupción.

Durante el 7 Congreso Internacional de Contralores Municipales, la mtra. Dupuy participará en el “Gobierno Abierto: De la experiencia Federal al Ámbito Local”. 

Aquí presentamos su respuesta a la pregunta ¿De qué hablamos cuando hablamos de Gobierno Abierto?

Administración Publica: La Gestión Pública

Administración Publica: La Gestión Pública

El Dr. Alex Ricardo Caldera Ortega, comparte en su canal de Youtube su clase impartida en la Cátedra Administración Pública con el tema La Gestión Pública.

El Dr. Alex Ricardo Caldera Ortega, es Director de la División de Ciencias Sociales y Humanidades del Campus León de la Universidad de Guanajuato, y nos acompañará en el 7mo Encuentro Interestatal de Contralores Internos que se desarrollará del 23 al 25 de agosto en la ciudad de San Miguel de Allende Guanajuato, puedes conocer los detalles aquí http://alianzacontralores.strc.guanajuato.gob.mx/congreso/

Enfermedades de la planificación.

Cuando realizamos un plan, muchas veces nos dejamos llevar por sobresalir. Se llenan de objetivos y metas. Eso, de acuerdo al curso de Gestión de gobiernos subnacionales para resultados del BID, es una enfermedad de la planificación.

“La planificación sufre de enfermedades a nivel subnacional en los países de América Latina y el Caribe. En muchos de los casos no se tienen objetivos concretos, existe una carencia de prioridades, los costos de lo que se está tratando de alcanzar ascienden más allá del presupuesto asignado y, por último, los planes se desarrollan sin la participación de los ciudadanos. En este video se ejemplifican estos males y durante el módulo se estudiarán propuestas para combatirlos.”

 

Échale un vistazo:

 

#Eval2017, Galería Fotográfica, Capítulo Guanajuato, ASEG.

#Eval2017, Galería Fotográfica, Capítulo Guanajuato, ASEG.

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Contralora General de la Universidad de Guanajuato y el Auditor Especial de Evaluación y Desempeño, ASEG.
Descarga el material. Auditoría al Desempeño en el Combate a la Corrupción, #Eval2017.

Descarga el material. Auditoría al Desempeño en el Combate a la Corrupción, #Eval2017.

  1. Presentación, David Arellano Gault.
  2. Presentación, Carlos Alberto Francisco Cruz
  3. Presentación, Gerardo Arroyo Figueroa.

 

Video, David Arellano Gault, visita nuestro canal en youtube:

https://www.youtube.com/channel/UCE7ebOHri5peRAZb-ez8S3w

Consulta el boletín Semana de la Evaluación en América Latina y el Caribe, #Eval2017.

Consulta el boletín Semana de la Evaluación en América Latina y el Caribe, #Eval2017.

En el marco de la Semana de la Evaluación en América Latina y el Caribe, convocada por el Centro para el Aprendizaje en Evaluación y Resultados de América Latina y el Caribe (CLEAR-LAC) la Auditoría Superior del Estado de Guanajuato (ASEG), en coordinación con la Universidad de Guanajuato (UG), llevó a cabo el ciclo de conferencias:

«La Auditoría al Desempeño en el Combate a la Corrupción» .

Boletín #Eval2017

  1. Conferencia Magistral: «La Evaluación de Desempeño en el Marco del Combate a Corrupción: Conceptos y Estrategias». Dr. David Arellano Gault, Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C., CIDE.
  2. Conferencia Magistral: «Construcción de Indicadores y Encuestas: Evaluación y Política Pública». Mtro. Carlos Alberto Francisco Cruz, Consultor de FAO – México.
  3. Exposición: «Resultados e Indicadores de las Auditorías y Evaluaciones de Desempeño de la ASEG». Mtro. Gerardo Arroyo Figueroa, Auditor Especial de Evaluación y Desempeño, Auditoría Superior del Estado de Guanajuato, ASEG.